مترجم: فرانك صادقي
ACCENTURE. FEB 2004
فناوري اطلاعات بخش اعظمي از اقتصاد را تشكيل مــي دهد. آنچه اين روند را به پيش مي راند، اهميت روزافزون مديريت فناوري اطلاعات در تضمين عملكرد بهينه براي طي فراز ونشيبهاي چرخه هاي كسب و كار است.
مطالعات جهاني نشريه اكسنچر حاكي از اين است كه شركتهايي كه در طول يك دوره پنج ساله ركود اقتصادي اوايل دهه 1990، بالاترين ميزان سوددهي را به سهام دارانشان داشته اند، به جاي تمركز، صرفاً بر روي كاهش هزينه ها، سعي در حفظ رشد درآمد و سوددهي داشته اند. تحقيقات ديگر اكسنچر كه متمركز بر نظارت و كنترل فناوري اطلاعات بوده نشان داد كـــه شركتهايي كه حاشيه سود بالاتري داشته اند، سهم بزرگتري از بودجه فناوري اطلاعات خود را به جاي فرايندهاي عملياتي فنــــاوري اطلاعات، به نوآوري اختصاص داده اند.
تأمل بر روي نتايج اين تحقيقات از منظر معاونان مديرعامل در فناوري اطلاعات بيانگر نقش حساس آنها در طول چند سال آينده است، بويژه با عنايت به اين مهم كه شركتها درصدد جذب هرچه بيشتر سود سهامداران برخواهند آمد. اما براي معاونان در زمينه فناوري اطلاعات، پديدآوري فضايي براي گفتگوي لازم درجهت ايجاد تعادل مابين فناوري اطلاعات و ايجاد ارزش تجاري آسان نيست.
يك بررسي ديگر اكسنچر در مورد مديران ارشد و مديران عامل نشان داد كه بيشتر آنها هنوز ازطرف مديران عامل به جلسات برنامه ريزي استراتژيك دعوت نشده اند و اين درحالــــــي است كه از آنها انتظار مي رود راه حلهاي مقطعي ارائه كنند.
مديران ارشد بايد پا فراتر از اين محدوديت بگذارند و جزء بخش اصلي و لاينفك فرايند برنامه ريزي استراتژيك شوند و اين به معناي دورشدن از نقش سنتي يك فناوري است.
خبر خوش اينجاست كه تحقيقات مستمر اكسنچر درمورد ويژگيهاي شركتهاي موفق نشان مي دهد كه آنها فناوري اطلاعات را به عنوان ابزاري به منظور نوآوري، ايجاد الگوهاي تجاري كارامدتر، همزمان با افزايش بهره وري به كار مي گيرند. اكسنچر بويژه معتقد است، مديران ارشد بايد چهار كار انجام بدهند كه از نقش فناوري اطلاعات به منظور ياري رساندن به شركتهايشان براي دستيابي به عملكرد موفق اطمينان حاصل كنند و به نوبه خود درحين روند، از لحاظ شخصي نيز عملكرد بهتر داشته باشند.
1 - بحث مربوط به فناوري اطلاعات را روي ايجاد ارزش براي مشتري متمركز كنيد. به منظور دستيابي به عملكرد خوب در اين بين، مديران ارشد مي توانند بحث فناوري اطلاعات را با همكاران خود در قالب نقشي كه فناوري اطلاعات مي تواند در حوزه هايي با اولويت از قبيل ايجاد رشد،كاهش ريسك، كوتاه شدن چرخه هاي زماني داشته باشد، محدود كنند.
همچنين مديران ارشد مسئوليت هدايت يك نگرش مشترك براي فناوري اطلاعات كه موردتاكيد رهبري فناوري اطلاعات و شركت بوده و براي توليد ارزش سكوي شروعي محسوب شود را برعهده دارند. براي مثال، شركت رولز رويس، سابقاً ازطريق فروش قطعات اضافي بـــه مشتريان توربين هاي گازي اش سود مي كرد. درآمد روبه افزون آن به خاطر دردسترس بودن و اعتبار محصولاتش خواهدبود.
شعار تجاري اش فروش قدرت به ازاء هر ساعت است و اين امر به نوبه خود نگرشي از سيستم هاي مبادله و اطلاعات را مي طلبد كه زنجيره عرضه، مديريت خدمات و قابليت سنجش وضعيت موتور را تقويت مي كند.
در اين زمينه اينكه مديرارشد، بحث ارزش مشتري را به سطح ارزش سهامدار برساند، از اهميت برخوردار است. استفاده از روشهاي مرسوم براي بازگشت سرمايه گذاري فناوري اطلاعات كه بايد در عوض به عنوان ابزار كنترلي و صرف تصويب پروژه ها شود، كافي نيست.
2 - براي تغييرات مبتني بر فناوري اطلاعات، طرحهاي مناسب ارائه بدهيد. مديران ارشد بايد همواره در جستجوي فرصتهايي براي ايجاد ارزش بيشتر ازطريق مشاركت، مثلاً در زنجيره تامين شركتهاي ديگر باشند.
اين دو موضوع را درنظر بگيريد.
- به كارگيري قابليتهاي فناوري اطلاعات براي سهولت بخشيدن به همكاريهاي تجاري.
- همكاري به منظور گسترش طرحها براي تغيير مبتني بر فناوري اطلاعات.
مديران ارشد بايد توجه خود را به كاهش ريسك، تقسيم سرمايه و پايه گذاري استانداردهاي عملي ازطريق كمك گرفتن از توانائيهاي خاص شركتهاي ثالث معطوف كنند.
يكي از عوامل مهم براي دستيابي به عملكرد موفق حاصل از شراكت، يك ساختار قراردادي خوب برپايه پارامترهاي مرتبط با ايجاد ارزش تجاري است. واگذاري كل عملكرد فنــــاوري اطلاعات ( به صورت پيمان كاري) يا بخشهاي اصلي آن، معاون مديرعامل را از بار مسئوليت استراتژيك آن معاف نمي كند، بلكه كاملاً برعكس. وي علاوه بر گفتگوي مستمر با گروه پيمانكار بايد قراردادي داشته باشد. كه به طور مشخص بيان كند از آنها درجهت ارتقاي ارزش مشتري چه انتظاري مي رود.
3 - برنامه كار سرمايه گذاري فناوري اطلاعات را بهينه كنيد. تحقيقات اكسنچر نشان مي دهد شركتهايي با حاشيه سود بالا به طور خاص بودجه بيشتري را به فناوري اطلاعات جديد اختصاص مي دهند و نسبت به هم رديفان خود هزينه كمتري صرف فناوري اطلاعات مي كنند. تحقيق همچنان نشان داد كه بيشتر از صد شركت اروپايي، آنهايي كه موفق به بهره وري بيشتري شده اند، تشكيلات IT و نظارت خودشان را با واحدهاي تجاري كه ممكن است كاملاً متعدد و خـــــودگردان باشند، همسو مي كنند. براي حصول به اين سطح از عملكرد بالا، مديران ارشد بايد روشي را اتخاذ كنند، كه به ايجاد و متعاقباً تحقق بخشيدن طرح و نقشه فناوري اطلاعات منجر شود كه از درست بودن مسير سرمايه گذاري بودجه فناوري اطلاعات اطمينان حاصل كنند.
اين امر مستلزم آن است كه مديران ارشد مراقب باشند، كه سرمايه ها به دلايلي از قبيل، فشار سياسي، خودمحوري، آشفتگي و سوءتفاهم درمورد رابطه بين فناوري اطلاعات و ارزش مشتري به حوزه هاي كم اهميت تر سرازير نشوند.
علاوه بر اين، مديران ارشد بايد از حوزه آموزش بهره گيرند و قادر به تغيير مديريت و مديريت برنامه باشند، تا تمام سطوح دپارتمان فناوري اطلاعات را مجهز كنند و همراه با توجه ويژه اي كه به همكاري فعال با هم ترازان خود در محدوده تجاري معطوف مي كنند، به محقق كردن طرحها و نقشه ها كمك كنند. همچنين مديران ارشد بايد نسبت به تغييرات خارجي كه ممكن است باعث بي اعتباري يك موردتجاري شوند، آگاه باشند، و براي تنظيم بعدي آماده گردند.
4 - فناوري اطلاعات را به منظور بهبود قابليتها و پيامدهاي كسب و كار تغيير دهيد.
روندهاي جديد، ابزارها، قابليتها و معماريها، منبعي هميشه تازه از فرصتهاي جديد براي بهينه سازي فرايند فناوري اطلاعات هستند.
از وظايف مدير ارشد اين است كه اين فرصتها را ارزيابي كنند و آنهايي كه شامل تبعاتي مثل كارايي مثبت و زيربنايي مي شوند، توصيه كنند.
گردآوري و ترجمه:عليرضا مقدسي ، تهمينه ناطق
چكيده
اين مقاله تاكتيك هاي سازماني را به طوركلي و خودشيريني را به عنوان تاكتيكي كه ازطريق آن فرد تلاش مي كند تا جذابيت و نفوذ خويش را در چشم ديگر اعضاي سازمان و مديريت افزايش دهد، بررسي مي كند. در ادامه از تعريف و تمجيد، لطف و مرحمت، همسويي عقايد و خودنمايي به عنوان چهار تاكتيك شناخته شده افراد خودشيرين در سازمان نام برده شده است. سپس اين موضوع بررسي خواهدشد كه خودشيريني توسط متغيرهاي شخصيتي نظير ماكياوليسم، مركز كنترل و شاخص بودن وظيفه در سازمان و متغيرهاي وضعيتي تحت تاثير قرارمي گيرد. در پايان مقاله نيز نتايج تحقيقات درمورد اثر خودشيريني بر روي موفقيت حرفه اي بررسي خواهدشد.
مقدمه
واژه سياست و قدرت اغلب به جاي هم استفاده مي شوند. اگرچه اين دو واژه با هم مرتبطند. اما داراي معاني متفاوتي هستند. ففر سياسي كاري (POLITICAL TACTICS) سازماني را چنين تعريف مي كند: آن دسته از فعاليتها كه در درون سازمان به منظور كسب، گسترش و استفاده از قدرت و ديگر منابع سازماني صورت مي گيرد تا در شرايطي كه عدم اطمينان و عدم توافق درمورد گزينه ها وجود دارد، افراد به اهداف و نتايج دلخواه خويش دست يابند.(1) به عبارت ديگر، سياسي كاري سازماني، كاربرد قدرت در سازمان است. كلمه سياسي كاري تا حدي بار معنايي منفي دارد و بدين گونه تعبير مي شود كه فردي تلاش مي كند تا ابزاري را به كار ببرد و يا به اهدافي دست يابد كه ازنظر سازمان مشروع نيستند. درواقع، رفتار سياسي به آن صورتي كه تعريف شد كاملاً بي طرفانه و خنثي است. قدرت نيز به طور ذاتي يك مفهوم منفي نيست. گرچه اغلب به سياسي كاريهاي سازماني به عنوان نوعي اختلال يا سوءعملكرد در سازمان نگريسته مي شود، اما باتوجه به تعريف فوق از قـــــــدرت و سياست، سياسي كاريها در سازمان مي توانند داراي نتايج مفيد و سودمند و يا مضر و زيان بخش باشند. (2)
در حوزه سياست هر فردي مي تواند يك بازيگر باشد. نمايش رفتار سياسي ازطرف همه افراد سازمان امري غيرعادي نيست. زيردستان هم مي توانند همانند مديرانشان در ساخت و پاخت ها و بده بستانهاي سياسي سازمان درگير شوند.
انواع رفتارهاي سياسي
انواع گوناگون رفتارهاي سياسي وجود دارند كه توسط كارمندان سطوح مختلف سازماني استفاده مي شوند كه عبارتند از:
1 - تشكيل ائتلافها و شبكه ها: اين تاكتيك سياسي ايجاد و اتحاد شبكه هاي ارتباطي با افراد مهم در سازمان را دربرمي گيرد. گرچه ممكن است اين افراد در موقعيتي باشند كه فاقد هرگونه ارزش سازماني باشند اما مشاغل آنها برايشان امكان دستيابي به اطلاعاتي را فراهم مي آورد كه مي تواند بسيار سودمند باشد. برقراري ارتباطات دوستانه با سطوح عالي مديريت هم مي تواند به افراد براي دستيابي به اطلاعات مهم كمك كند.
2 - مديريت تاثير: يك شيوه ساده كه كم و بيش توسط هر فردي به كار برده مي شود، مديريت رفتار ظاهري است. اكثر سازمانها رفتارهاي مشخص و ويژه اي مانند وفاداري، درستكاري، نظم، آراستگي، اجتماعي بودن و... را براي افراد سازمان ترجيح مي دهند. كاركنان مي توانند با نمايش اين رفتارها اثر مثبتي از خود بر روي افراد موثر و پرنفوذ سازمان بگذارند.
3 - مديريت اطلاعات: تاكتيك بعدي مديريت اطلاعاتــي است كه با ديگران درميان گذاشته مي شود. پخش آگاهانه اطلاعات مي تواند تاثير مهمي بر افزايش نفوذ بر ديگران داشته باشد. اعلام اخبار مهم خوب و بد مي تواند باعث وابستگي افراد سازمان شود و درنتيجه دستيابي به اهداف شخصي را براي فرد تضمين كند. البته افرادي كه مديريت اطلاعات را انجام مي دهند، به پخش اطلاعات معتبر و دقيق براي جلوگيري از خدشه واردشدن بــــــه اعتبارشان اقدام مي نمايند. (3)
4 - كمك به پيشرفت رقبا: ممكن است عجيب به نظر برسد اما يك راه براي حذف رقبا كمك به آنان براي پيشرفت ودرنتيجه انتقال به قسمتهاي ديگر سازمان است. پيشنهاد به رقبا براي كاري جديد و يا حتي مناسب تر در قسمت ديگري از سازمان مي تواند زندگي كاري فرد را تا حدودي راحت تر كند.
5 - اتخاذ مسئوليت صفي: در درون هر سازمان مشاغل صفـــي نه تنها تصميمات مهم را اخذ مي كنند بلكه احتمال بيشتري دارد كه به مشاغل اجرايي در سطوح بالاتر ترقي كنند. بنابراين، يك راه براي به دست آوردن نفوذ در سازمان كسب يك مسئوليت صفي در سازمان است.
6 - خودشيريني (INGRATIATION): اين تاكتيك رفتارهايي مانند تعريف، تحسين و يا لطف به همكاران يا افراد مافوق را دربرمي گيرد. براي توضيح رفتــار خودشيريني مي توان از مفهوم بده بستان اجتماعي سود جست.
در بده بستان اجتماعي يك الزام اجتماعي براي نشان دادن واكنش مناسب در برابر رفتار مثبت طرف مقابل، در فرد احساس مي شود. اگرچنانچه فردي شما را تحسين كند،ادب حكم مي كند شما هم به تعريف و تمجيد وي بپردازيد.
به صورت مشابه خودشيريني نشان دادن رفتاري مطلوب در برابر فرد هدف است با اين انتظار كه وي خود را ملزم به نشان دادن واكنش مناسب به شكل ديگري در مقابل اين رفتار ببيند.(3)
وقوع رفتار خودشيريني در سطوح بالاتر سازماني بيشتر است. درهر سطح سازماني افراد مافوق تمايل كمتري به استفاده از اين گونه رفتارها نسبت به زيردستان دارند. درواقع از خودشيريني بيشتر به عنوان فرايندي براي نفوذ به بالا استفاده مي شود تا نفوذ به پايين. (4)
قبل از توضيح مفصل تر در اين مورد لازم است بـــه ديگر روشها و استراتژي هاي سياسي كاري كه به اندازه شش مورد ذكر شده فوق موثر و مثبت نيستند، اشاره شود. اينگونه تاكتيك ها در قالب سياسي كاريهاي غيراخلاقي (كثيف) سازماني گنجانده مي شوند.
تاكتيك هاي غيراخلاقي سياسي
بخشي از رفتارهاي سياسي ماهيتاً غيراخلاقي نيستند. استفاده از ابزارهاي مشروع براي افزايش قدرت و نفوذ جزو اين گونه رفتارها قرار مي گيرند. اما بخشي ديگر از رفتارهاي سياسي با استدلالهاي اخلاقي قابل توجيه نيستند(5) كه در ادامه به سه مورد از آنها اشاره مي شود:
رحم نكنيد: گاهي اوقات افراد براي دستيابي به اهداف و يا پيشرفت حرفه اي خود به اقداماتي نظير تنزل مقام، انتقال و يا اخراج و يا قطع حقوق افراد ديگر سازمان دست مي زنند. در اين شيوه افراد سعي مي كنند رقباي سياسي خويش را در سازمان و يا افرادي كه ممكن است سابقه بدي از آنان در ذهن داشته باشند، به روش ظالمانه حذف كنند.
تفرقه بينداز و حكومت كن: اين تاكتيك ايجاد زمينه عداوت و دشمني بين دو يا چند نفر براي جلوگيري از تقويت آنها و درنتيجه عدم توانايي براي تقابل با فرد است. افرادي كه اين تاكتيك را انتخاب مي كنند، معمولاً ازطريق گسترش شايعات يا ترويج رقابت بين گروههاي سازمان، جدال و جر و بحث و اختلافات را درسازمان تشويق مي كنند. البته اين تاكتيك به علت اينكه گروه هاي داخل سازمان باتوجه به شواهد، سرانجام متوجه مسئوليت شخص ديگري در اين كشمكشها بشوند، داراي خطرات زيادي است.
دورنگهداشتن رقبا: تاكتيك كثيف ديگري كه توسط بعضي از افراد به كار گرفته مي شود، دورنگه داشتن رقبا از اتفاقات مهم سازماني نظير ملاقاتهاي مهم و برنامه ريزيهاي اصلي است. مثلاً در مواقع تعطيلات و يا مسافرتهاي شغلي كه رقبا در سازمان نيستند، براي امور مهم سازماني برنامه ريزي مي كنند. (3)
خودشيريني
1 - مفهوم خودشيريني: امروزه كاركنان سازمـــانهاي كسب و كار به استفاده از استراتژي هاي مديريت مسير شغلي براي پيشرفت و موفقيت حرفه اي خود تمايل زيادي نشان مي دهند. يك راه براي افزايش نفوذ و موقعيت حرفه اي، نشان دادن سطح بهره وري بالا در كار است و بهره وري بالا به ميزان زيادي در موفقيت حرفه اي فرد و پاداشهاي دريافتي وي موثر است. اما در كنار آن براي اعضاي سازمان اين امكــان وجود دارد كه موفقيت حرفه اي خويش را از طريق يك سري رفتارهاي سياسي موجه نظير خودشيريني بهبود بخشند. براي مثال، زيردستان ممكن است سعي كنند تا از خودشيريني براي افزايش دستمزد و ارتقاي خويش بهره ببرند. (6)
بايد توجه كرد كه رفتارهاي خودشيريني مانند سياسي كاريهاي سازماني لزوماً فعاليتهاي نامشروع و غيرقانوني نيستند. حتي بيشتر استراتژي هاي خودشيريني غيراخلاقي هم نيستند. هرچند اگر خودشيريني به صورت افراطي به كار گرفته شود، مي تواند براي سازمان زيان آور باشد. به خصوص اينكه اين رفتار نه تنها در سطح فردي بلكه به صورت سازماني هم مطرح است.
از آنجايي كه اينگونه رفتارها عموماً در هر سازماني وجود دارند و حتي به علت غيراخلاقي نبودن آنها و درصورت مساعدبودن جو و فرهنگ سازماني مي توانند به يك ويژگي مهم سازماني هم تبديل شوند، درك و آگاهي از اين نوع رفتارها براي مديران جهت كنترل و مديريت آنها در سازمان و جلوگيري از بروز اثرات منفي شان كاملاً ضروري است. (7)
2 - تعاريف خودشيريني: بخش عمده اي از رفتارهاي سياسي تاكتيك هاي نفوذ روبه بالايي هستند كه توسط كاركنان براي مديريت مسير شغلي و پيشرفت حرفـــــه اي به كار گرفته مي شوند. خـــــودشيريني ازجمله اين تاكتيك هاي نفوذ است. در اينجا به چند تعريف از خودشيريني توجه كنيد:
جونز خودشيريني را يك سري رفتارهاي استراتژيك مي داند كه به صورت نامشروع براي نفوذ بر يك فرد خاص، باتوجه به ويژگيها و جذابيتهاي شخصي، طراحي شده اند.(8)
وارتمن و لينزنمير خودشيريني را نوعي رفتار استراتژيك تعريف مي كنند كه توسط فرد براي افزايش جذابيتهاي خويش در نزد ديگران انتخاب مي شوند. (6)
رندي گوردون خودشيريني را يك نوع استراتژي رفتاري مي داند كه فرد از آن براي كسب وجهه مناسب و درنتيجه پيشرفت و ارتقاي شغلي بهره مي گيرد و اگر با زيركي انتخاب گردد كاركنــــــان را به جلو سوق مي دهد.(9) اين تعريف، خودشيريني را نوعي رفتار منفي و نامشروع نمي داند و به افراد پيشنهاد مي كند كه از خودشيريني به عنوان وسيله اي براي افزايش محبوبيت و جلب توجه استفاده كنند.
ازنظر تدسكي و ملبورگ خودشيريني يك دسته از رفتارهاي خودآگاهانه است كه افراد آن را با هدف كسب رضايت اشخاص مجهز به كنترل پـــــــاداشها و منابع موردنياز به كار مي گيرند. (10) اين تعريف متعادلي است و ماهيت رفتار خودشيريني را به عنوان يك رفتار پويا و آگاهانه كه براي افزايش احتمال دريافت پاداشهاي موردنظر استفاده مي شود، به خوبي روشن مي كند و به راحتي آن را به محيط سازماني مربوط مي سازد. همچنين خودشيريني را نبايد جزو رفتارهاي دغل كارانه و فريب كارانه محسوب كرد.
3 - انواع خودشيريني: بدون توجه به قصد و نيت فرد خودشيرين از اين رفتار، چهار نوع تاكتيك خودشيريني عمده عبارتند از:
الف - تعريف و تمجيد: در اين تاكتيك فرد خودشيرين به بيان نظرات و قضاوتهاي مطلوب درباره فرد هدف مي پردازد، چرا كه اين حالت رواني در افراد وجود دارد كه چنانچه متوجه شوند مطلوب و موردتوجه ديگران هستند، خود به خود تمايل و علاقه ويژه اي نسبت به آنها پيدا مي كنند. رفتارهايي مانند تحسين و چاپلوسي از اشكال ديگر اين تاكتيك هستند. (6)
ب - لطف و مرحمت: دومين شيوه لطف و مرحمت است. در اين شيوه كه معمولاً به صــــورت تركيب با تعريف و تمجيد به كار مي رود، فرد خودشيرين، با لطف و مرحمت در موارد مختلف نسبت به فرد هدف و برآوردن نيازهاي وي علاوه بر آنكه خود را فردي انسان دوست نشان مي دهد، وي را نسبت به خود مديون مي سازد.(8)
ج - همسويي عقايد: درهمسويي عقايد فرد خودشيرين، خود را همسو و هم جهت با نظـــرات، عقايد و ارزشهاي فرد هدف نشان مي دهــد. همسويي براساس اين فرض شكل مي گيرد كه انسانها افرادي را دوست دارند كه داراي ارزشها و عقايدي نظير خودشان هستند. براي مثال، زيردستاني كه مي دانند مافوقشان از همتاي خويش راضي نيست و از وي در برابر مافوق خود انتقاد مي كنند، از اين شيوه غيرمستقيم چاپلوسي و رفتار خودشيريني استفاده مي كنند. (7)
د - خودنمايي: چهارمين شكل از رفتار خودشيريني، خودنمايي است. يعني رفتار به شيوه اي كه ازنظر فرد هدف مطلوب و مناسب است و يا رفتار به شيوه اي كه فرد را داراي ويژگي خاصي نشان دهد و وي را براي فرد هدف جذاب كند. (6)
4 - علل خودشيريني: به طوركلي دودسته علت براي بروز خودشيريني ذكر شده است كه عبارتند از:
الف - ويژگيهاي شخصيتي (رفتارهاي شخصي): از اين منظر خودشيريني تنها يك تصميم و رفتار شخصي است و از متغيرهاي محيطي تاثير نمي پذيرد. در اين زمينه به نتايج دو مطالعه اشاره مي گردد:
مطالعات رالستون: رالستون سه عامل فردي ماكيــاوليسم، مركز كنترل و منحصربودن وظيفه كاري فرد در سازمان را عوامل خودشيريني مي داند. در اين ميان ماكياوليسم و مركز كنترل عوامل كاملاً شخصيتي هستند اما منحصربودن وظيفه كاري فرد در سازمان نوعي ويژگي اكتسابي است كه براساس مهارتها و توانائيهاي فردي تعيين مي شود.
افراد ماكياول گرا تلاش مي كنند از طريق دغل كاري و فريب ديگران قدرت و نفوذ خويش را گسترش دهند و به اهداف خويش دست يابند. اين افراد توجه كمي به احساسات و وضعيت ديگران دارند. نسبت به طبيعت انسان ديدگاه منفي دارند (انسانها قابل اعتماد و مسئوليت پذير نيستند) و از شيوه هاي ارتباطي فريب كارانه استفاده مي كنند. مطالعات نشان مي دهد افرادي كه داراي شخصيت ماكياول گرا هستند از تاكتيك خودشيريني براي كنترل و نفوذ ديگران بيشتر استفاده مي كنند.
مركز كنترل به معني آن است كه يك فرد موفقيتها و شكستهاي خويش را به علتهاي دروني نسبت مي دهد يا بيروني. افرادي كه معتقدند سرنوشت زندگي و پيروزي و شكستهايشان تحت كنترل خود و تلاششان است، داراي مركز كنترل دروني و افرادي كه اعتقاد به اين دارند كه حوادث زندگي تحت تاثير نيروهايي خارج از كنترل و نفوذ آنان است، داراي مركز كنترل بيروني هستند. افراد با مركز كنترل دروني، تلاش بيشتري براي پيشرفت و ارتقا از خود نشان مي دهند، به دنبال برقراري ارتباط مناسب با افرادند و داراي خلاقيت و ايده هاي نو هستند. پاداشهاي دروني كار از قبيل موفقيت در كار و حسن انجام كار براي آنها مطلوب تر است. اين در مقابل پاداشهاي مطلوب افراد با مركز كنترل بيروني مانند اضافه حقوق و امنيت شغلي است. اين افراد به نسبت افراد با مركز كنترل بيروني داراي درآمدهاي بالاتر و مشاغلي با رتبه و جايگاه اجتماعي بالاتر هستند. در مقايسه افرادي كه مركز كنترل دروني دارند به دليل تلاش براي كنترل و نفوذ بر ديگران، تمايل بيشتري به استفاده از تاكتيك هاي خود شيريني از خود نشان مي دهند.
منحصربودن وظيفه كاري به شغل فرد و ميزان مهارت وي در آن بستگي دارد. زماني كه شغل و مهارتهاي فرد آن قدر برجسته نيست كه وي را از ديگران متمايز سازد، تلاش مي كند تا ازطرق ديگري نظير خودشيريني به تاثيرگذاري و نفوذ بر ديگران دست يابد.(7)
بنابرايــن، فردي كه داراي شخصيت ماكياول گرايي بالا و مركز كنترل دروني است و ازنظر منحصربودن وظيفه كاري هم در سطح پاييني قرار دارد، تمايل بيشتري به استفاده از تاكتيك هـــــاي خود شيريني از خود نشان مي دهد.
مطالعات آريه و ديگران: براساس مطالعه ديگري كه توسط آريه و ديگران صورت گرفته است، مهمترين عامل شخصيتي كه داراي رابطه معني داري با بروز رفتار خودشيريني در فرد دارد، نياز به موفقيت در فرد است. براين اساس افرادي كه به دنبال ترقي و پيشرفت در سازمانها هستند تمايل بيشتري دارند تا در فرايندهاي سياسي كسب موفقيت درگير شوند. (11)
ب - متغيرهاي وضعيتي: در اين زمينه به نتايج تحقيقاتي دو نفر از محققان اشاره مي گردد:
1 - مطالعات رالستون: رالستون سه عامل وضعيتي سبك رهبري و تصميم گيري، ميزان ابهام در وظيفه و كمبود منابع را عامل رفتار خودشيريني مطرح مي كند. اين سه عامل وضعيتي مرتبط با هم دارند و توسط سازمانها تعيين مي شوند. بنابراين، سازمانها در ميزاني كه رفتار خودشيريني در درون سازمان شايع است،نقش كليدي بازي مي كنند.
اولين متغير وضعيتي، سبك رهبري و مديريت در سازمان است. در اين زمينه دو سبك عمده شناخته شده رهبري سبك ديكتاتوري و دموكراتيك است.
مديران ديكتاتور، زيردستان را افرادي نيازمند هدايت و راهنمايي مي دانند و تمايل به كنترل دقيق آنها دارند. درحالي كه مديران دموكرات زيردستان را افرادي با ويژگي مسئوليت پذيري و خودكنترلي مي دانند كه توسط عوامل انگيزشي دروني برانگيخته مي شوند. از آنجايي كه در مديريت ديكتاتوري فرصتهاي خلاقيت و نوآوري به كاركنان داده نمي شود، لذا زيردستان از شيوه هاي ديگري نظير خودشيريني براي تميز دادن خودشان از ديگران استفاده مي كنند. بنابراين، سبك رهبري ديكتاتوري رفتار خودشيريني را بيشتر از سبك دموكراتيك ترغيب مي كند.
دومين متغير وضعيتي، ابهام در وظيفه است. ابهام در وظيفه زماني وجود دارد كه اهداف به صورت دقيق توسط مدير براي كارمند مشخص نشده باشند. در چنين شرايطي فرد نسبت به اينكه آيا عملكرد فعلي وي در كار نتيجه موردنظر را خواهد داشت يا خير مطمئن نيست. مطالعات نشان مي دهد هرچه ميزان رسميت در سازمان بالاتر باشد و اهداف، نقشها و رويه هاي كاري به صورت دقيق تري مشخص شده باشد، به دليل كاهش ابهام اعضاي سازمان نسبت به اهداف موردنظر، رفتار سياسي كمتري در آنان ديده مي شود. بنابراين، با وجود آنكه سطح مناسبي از ابهام براي اجتناب از ركود و تشويق به نوآوري براي سازمان مطلوب است اما هرچه ميزان ابهام در وظايف و اهداف بيشتر باشد، براي اطمينان از رضايت مافوق احتمال استفاده از رفتار خودشيريني در فرد بيشتر خواهدبود.
سومين عامل وضعيتي كه رفتار خودشيريني را موجب مي شود كمبود منابع است. مديران در سازمانها كنترل منابع و نيز پاداشهايي كه زيردستان دريافت مي دارند، دردست دارد. زيردستان نفوذ رسمي بر سرپرستان خود ندارند، بنابراين، هنگامي كه منابع نسبتاً كمياب باشد اغلب با استفاده از ديگر شيوه هاي نفوذ سعي مي كنند به منابع موردنياز خود و پاداش موردنظر دست يابند. در اين حالت رفتارهاي خودشيريني در سازمان افزايش مي يابد.
درواقع درهنگام كمبود منابع زيردستان با استفاده از رفتار خودشيريني درصدد افزايش جذابيت خود نزد سرپرستان و درنتيجه افزايش نفوذ خويش بر آنان هستند تامنابع و پاداشهاي بيشتري را در سازمان از آن خود سازند. (7)
2 - مطالعات چنگ: همچنين در مطالعه چنگ رابطه بين جو سازماني و ميزان رفتار خودشيريني بدين صورت بيان گرديده كه كارمنداني كه معتقدند جو سازماني آنها منفي است، تمايل بيشتري به استفاده از رفتار خودشيريني نسبت به كارمنداني كه احساس جو و فرهنگ سازماني مثبتي مي كنند، دارند. (12)
3 - مطالعات ليندن و ميچل: علاوه بر اين ليندن و ميچل نشان داده اند در سازمانهايي كه داراي سياستهاي پرسنلي كمي هستند و يا در سازمانهايي كه اين سياستها در آنها وجود دارد اما به نحو مطلوبي كنترل و نظارت نمي شوند، رفتار خودشيريني بيشتري وجود دارد. (13)
5 - انتخاب استراتژي خودشيريني: تصميم به انتخاب رفتار خودشيريني، به عنوان يك استراتژي نفوذ و نيز نوع اين رفتار در سازمان، كاملاً شخصي است.
از اين رو، انتخاب استراتژي خودشيريني بستگي به درك و ارزيابي شخص از ميزان ريسكي دارد كه در اين رفتار موجود است. ارزيابي ميزان ريسك موجود در اين رفتار باتوجه به معيارهاي ذيل صورت مي گيرد. (13) الف - دلايل رفتــار خودشيريني: خودشيريني مي تواند دو دسته دليل داشته باشد:
1 - دلايل تدافعي: رفتار خودشيريني تدافعي به منظور حفاظت شخصي از نتايج عملكرد ضعيف صورت مي گيرد. در اين حالت فرد ممكن است به منظور برانگيختن حس دلسوزي سرپرست خود به اين گونه رفتار كند.
2 - دلايل سوداگرانه: رفتار خودشيريني سوداگرانه واكنشي نيست. بلكه اهداف بلندمدتي را دنبال مي كند و اغلب توسط فرد به عنوان وسيله اي براي ارتقا و يا شيوه اي براي دستيابي به اهداف شخصي استفاده مي شود.
ب - ارزيابي فرد از نسبت هزينه - فايده اين رفتار: هزينه هاي رفتار خودشيريني معمولاً بستگي به اين دارد كه فرد هدف تاچه حد معتقد است كه فرد خودشيرين داراي مقاصد سوء و انگيزه هاي پنهاني از اين رفتار است. هزينه هاي احتمالي چنين رفتاري مي تواند تمسخر عمومي و يا از دست دادن اعتماد نزد سرپرست باشد. فوايد بالقوه اي هم براي اين رفتار نظير احتمال ارتقا و پيشرفت متصور است. فرد بايد هزينه ها و فوايد احتمالي را در اين رفتار ارزيابي و سپس نسبت به انتخاب اين استراتژي تصميم گيري كند.
ج - ارزيابي فرد از ميزان تاثيرپذيري فرد هدف از رفتار خودشيريني: ارزيابي شخص از ميزان تاثيرپذيري فرد هدف از رفتار خودشيريني بستگي به شناخت فرد خودشيرين از شخصيت فرد هدف دارد. رفتار خودشيريني زماني موثر است كه فرد هدف به صادقانه بودن آن اعتقاد داشته باشد. اگر فرد خودشيرين فرد هدف را شخصي ساده و زود باور بداند، احتمال استفاده از استراتژي خودشيريني توسط وي بيشتر خواهدبود.
د - ميزان حمايت متغيرهاي وضعيتي از رفتار خودشيريني: آخرين معيار متغيرهاي وضعيتي هستند. فرد بايد برآورد كند كه آيا وضعيت موجود در سازمان رفتار خودشيريني را تشويق مي كند يا خير؟ برخي سازمانها داراي ساختار و فرهنگي هستند كه خود به خود رفتار خودشيـــريني را موردحمايت و تشويق قرار مي دهند. ارزيابي شخص از اين وضعيت در انتخاب استراتژي خودشيريني موثر است. (10)
6 - خودشيريني و موفقيت حرفه اي: اگرچه سازمانها سيستم هاي مديريت مسير شغلي و استراتژي هاي ترفيع را براي كاركناني كه داراي سطح بهره وري بالا و عملكرد مطلوب هستند، طراحي و اجرا مي كنند، اما مطالعات عمده از تاثير فرايندها و رفتارهاي سياسي بر موفقيت حرفه اي كاركنان خبر مي دهد.
بنابراين، بخش عمده پژوهشها درباره خودشيريني درصدد آن هستند تا تعيين كند كه آيا افراد مي توانند از اين تاكتيك براي موفقيت حرفه اي بيشتر استفاده كنند يا خير؟
وارتمـــن و لينزنمير بيان مي كنند كه فرد مي تواند ازطريق به كارگيري موثر رفتار خودشيريني در برابر سرپرستان خويش به موفقيت حرفه اي نظير نمرات ارزشيابي بالا دست يابد. در اين مطالعه با بررسي سطح عملكرد افراد، نمرات ارزشيابي و ميزان استفاده كاركنان از رفتار خودشيريني مشخص گرديد كه نمرات ارزشيابي عملكرد افراد خودشيرين نسبت بــــه افرادي كه از اين رفتار استفاده نمي كنند ولي در سطح عملكرد يكساني با آنان هستند، بالاتر است. علاوه بر آن، نتايج ارزشيابي افراد خودشيرين با عملكرد متوسط، پايين تر از نمرات افرادي نبود كه حقيقتاً داراي عملكرد عالي بودند.(14) همچنين فرد خودشيرين دربه دست آوردن پاداشهاي بيشتر سازماني نسبت به همتايانش موفق تر بوده است.
در مطالعات ديگري ميزان تاثير رفتار خودشيريني در دستيابي به هر دو نوع پاداشهاي بيروني (نظير دستمزد، ترفيع و...) و پاداشهاي درونــي (نظير رضايت شغلي) بررسي شد. يافته هاي پژوهشهاي اخير نشان مي دهد كه افرادي كـــــه از رفتار خودشيريني استفاده مي كردند، نه تنها به پاداشهاي بيروني بيشتري دست يافته بودند، بلكه سطح بالاتري ازا رضايت شغلــــــي و حرفه اي را هم نشان مي دادند.(15)
در بيان علت تاثير رفتار خودشيريني در موفقيت حرفه اي نظريات متفاوتي بيان شده است. كرادي و دابينز اين موضوع را چنين بيان مي كنند كه دستيابي به پاداشهاي سازماني و يا نمرات ارزشيابي بالا نتيجه كنترل رفتار سرپرست توسط فرد خودشيرين ازطريق فرايند بده بستان اجتماعي و رفتاري متقابل است، به اين معني كه سرپرست خود را ملزم به نشان دادن واكنش مناسب در برابر رفتار مطلوب خــــــــودشيرين در برابر خويش مي بيند.(16)
وينز و فريه نشان مي دهند كه رفتارهاي خودشيريني تاثير مثبتي بر روي واكنش سرپرست نسبت به زيردستان نظير ارزشيابي عملكرد آنان دارد.
خودشيريني شيوه يادآوري اطلاعات را در سرپرست به واسطه وجود اثر هالــــه اي تحت تاثير قرار مي دهد كه باعث مي شود سرپرست رفتارهاي مثبت كارمند را درنظر داشته باشد و اطلاعات نامناسب را درباره وي ناديده بگيرد.(17)
البته مشكل موجود درباره خودشيريني اين است كه احتمال دارد سرپرست رفتار مطلوب و مناسب خودشيريني را به مقاصد سوء و فريبكارانه و انگيزه هاي پنهاني كارمند نسبت دهد كه موجب بي اعتمادي و كاهش علاقه در سرپرست خواهدشد. علاوه بر اين در بعضي مواقع كه چنين احساسات مثبتي (مخصوصاً درباره سرپرست) توسط زيردستانشان نشان داده شده است، سرپرستان اقدامي براي افزايش دستمـــزد يا ترفيع در برابر اين رفتار انجام نداده اند.(4)
7 - پيامدهاي مديريتي خودشيريني: خودشيريني حوزه اي از رفتار سازماني معاصر و شكلي از سياسي كاريهاي سازماني است و از آن به عنوان يك استراتژي نفوذ به سطوح بالاي سازماني استفاده مي شود. خودشيريني رفتاري است كه براساس ميل دروني محبوب بودن و نياز خاص موردتوجه بودن شكل مي گيرد و به عنوان يك راهكار نيرومند براي نفوذ موردتوجه بسياري از افراد ســـازمان است. بنابراين، كاركنان سعي مي كنند تا ازطريق اين رفتار به پاداشهاي سازماني بيشتر، نمرات ارزشيابي بالاتر و ترفيعات دست يابند.
اگرچه بسياري از مطالعات تجربي گذشته همبستگي و ارتباط خودشيريني و موفقيت حرفه اي را تاييد كرده اند اما مطالعاتي كه اخيراً انجام شده است نتايج متضاد ومتفاوتي را نشان مي دهند. در اين مطالعات بيان شده است كه خودشيريني بر روي پاداشهايي كه فرد از سازمان دريافت مي دارد بي تاثير و يا كم تاثير است.
يك پاسخ مناسب براي توضيح اين تفاوتها اين است كه مديران به تلاشهاي خودشيريني و اهداف آن بــــه صورتي انتقادي و ترديدآميز مي نگرند. اگرچه ارزيابي صحيح رفتار زيردستان براي مديران بسيار مشكل است و اهداف و نيات حقيقي فرد خودشيرين از اين رفتار قابل درك و تشخيص نيست.
پرسش اساسي مطرح درمورد اثر خودشيريني اين است كه آيا اين رفتار بر عملكرد سازمان نتيجه مثبت و مفيد دارد يا براي آن مضر است كه هنوز پاسخ روشن و دقيقي براي اين سوال مطرح نشده است. چنانچه كارگراني با بهره وري پايين كه از رفتار خودشيريني استفاده مي كنند نمرات بالاتري نسبت به افراد داراي بهره وري بالا كسب كنند، مسلماً اين تاكتيك تاثيري منفي بر عملكرد سازمان خواهد داشت. ازطرف ديگر، برخي يافته ها نشان مي دهد كه خودشيريني به علت تاثيري كه در غناي زندگي شغلي و حرفه اي فرد دارد باعث افـــــزايش رضايتمندي وي مي گردد. اگر خودشيريني به افزايش رضايت كاركنان سازمان منجر گردد اين امكان براي سازمان وجود دارد تا در مقابل افزايش وقوع اين رفتار ازطريق كاهش پاداشهاي بيروني براي آنان و درنتيجه كاهش هزينه هاي سازماني اقدام كند. اگر مطالعاتي ميزان بيش از حد رفتار خودشيريني را براي سازمان مضر مي دانند بايد در مطالعات آينده سطحي از خودشيريني را كه مي تواند براي سازمان اثربخش باشد را نيز مشخص سازند.
مطالعات گذشته، خودشيريني را تحت تاثير متغيرهاي شخصيتي و وضعيتي مي دانند اما يافته هاي اخير تاثير متغيرهاي محيطي را در وقوع اين رفتار بيشتر مي دانند. (11) اگر حقيقتاً چنين باشد اين موضوع مي تواند داراي كاربردهاي مفيد سازماني و مديريتي باشد و مديران مي توانند ساختار و فرهنگ سازمان خويش را طوري شكل دهند كه ميزان و نوع رفتارهاي خودشيريني را در سازمان كنترل كنند. البته تحقيقات بيشتري براي شناسايي ساير عوامل وضعيتي اثرگذار در اين فرايند لازم است.
همچنين مطالعات بيشتري بايد به بررسي ميزان و نوع تاثير عوامل شخصيتي و نيز معيارهايي مانند تحليل هزينه فايده، ارزيابي تاثيرپذيري فرد هدف و ميزان ريسك بپردازند. با مشخص شدن ميزان تاثير هركدام از اين متغيرها كنترل بيشتري بر روي وقوع و شناخت رفتار خودشيريني وجود خواهد داشت.
درنهايت هركسي دوست دارد موردتملق و چاپلوسي قرار بگيرد. اين موضوع خطرناك و قابل توجـــــه است. از ديدگاه سازماني كسب و كارهايي كه به افراد خودشيرين پاداش مي دهند از كمبود ايده هاي خلاق و انتقادات موشكافانه و سازنده رنج مي برند. كسب و كارهاي موفق توسط افرادي هدايت مي شوند كه چاپلوسي فريبنده زيردستان را ناديده مي گيرند و به مهمترين ويژگي كاركنان مثل صداقت و درستكاري پاداش مي دهند. (9) تاثيري كه رفتار خودشيريني بر سازمانها دارد نيازمند مطالعه و تحقيق بيشتري است و تا زماني كه اين بررسي ها درحال اجرا است بسياري از فرايندهاي اساسي و تاثيرات حقيقي خودشيريني هنوز غيرروشن و پنهان خواهد ماند
ترجمه: رضا مؤمن خاني
نگراني در دنياي سازمانهاي امروز به بيشترين ميزان خود در مقايسه با گذشته رسيده است. تروريسم، جنگ عراق، اخبار فساد مالي شركتها و سقوط ناگهاني بازار سهام، فضايي از عدم قطعيت و بي اعتمادي را ايجاد نموده و همه را به ستوه آورده است. به چالشهاي مزبور بايد برخي از استرس هاي روزانه محيط كار - رقابت فشرده و تنگاتنگ، كسري بودجه، انجام كار بيشتر با منابع كمتر - را نيز افزود كه مجموعاً دستورالعمل آماده و كاملي براي مقدار و ميـزان نگراني تهيه مي كند كه به نوبه خود مي تواند به راحتي تواناييهاي سازماني و فردي را تحت الشعاع خود قرار داده و مضمحل كند.
علي رغم اثرات بد آن، نگراني به خودي خود نه خوب است و نه بد. درواقع نگراني يك پاسخ عادي و طبيعي به چيزي است كه ما آن را به عنوان يك عامل تهديدكننده درك مي كنيم. وقتي نگران مي شويم به چند شيوه قابل پيش بيني كه درواقع شيوه هاي مختلف حلقه هاي ارتباطي پاسخهاي ما هستند رفتار مي كنيم يعني يافرار مي كنيم يا مقابله و يا خشكمان مي زند (FREESE).
چنانچه نگراني كوتاه مدت باشد مي تواند در حالي كه باعث حدّت ذهن و تمركز تيزبينانه ما مي شود، با آزادسازي سريع انرژي ما را آماده انجام عمل كند. پاسخ سريع جين (JANE) كه به واسطه نگراني و دغدغه او به وجود مي آيد - به صورت پريدن از سر راه اتوبوسي كه درحال حركت بــــه سمت اوست، جان او را حفظ مي كند و مانع از برخورد او با اتوبوس مي شود. ولي نگراني و دغدغه طولاني مدت و دائم ممكن است باعث صدمات و لطمه هاي عصبي شده و منجر به رفتارهاي نامعقول و يا مزاحمت و يا اختلالات ارتباطي گردد.
براي مثال به رفتار دنيس (DENNIS) توجه كنيد كه در يك مشاجره لفظي - كه ريشه در نگراني او داشت بواسطه يك اختلاف نظر در افزايش ميزان دريافتي به دليل شايستگي هاي او همه اعتبار خود را از دست داد. رئيس كه نگراني او نيز به خاطر برافروختگي دنيس تحريك شده بود پاي خود را در يك كفش كرد و به او گفت كه علي رغم آنچه كه در مذاكره قبلي به آن اشاره كرده بود هيچگونه استثنايي درمورد برنامه بازنگري مستمري عادي وجود نخواهدداشت.
آيا سازمان شما نگران است؟
همانطور كه انسانها نگران مي شوند، سازمانها نيز نگراني را تجربه مي كنند. برخي از نشانه هاي نگراني سازماني عبارتند از:
- كاركنان به جاي تلاش درحل مشكلات و مسائل، با ايجاد ائتلاف و دسته و گــــروه شروع به جهت گيري و جانبداري مي كنند.
- ادعاي حق آب و گل و مشاجره بــر سر محدوده هاي شخصي شكل مي گيرد و كاركنان پشت سر يكديگر به خيانت مي پردازند.
- هركس ديگري را سرزنش مي كند و او را سپر بلا قرار مي دهد. كم كم دقت و توجه به افراد يا بخشها (قسمتها) براي كشف كاستيهــا شروع مي شود. - بين كاركنان فاصله مي افتد و آنها از يكديگر دوري مي كنند. از بيان نظرات واقعي خود در جلسات و ارتباطات با يكديگر اجتنـــــاب مي كنند و در دفاتر كار خود جدايي مي گزينند.
نتايج اين نگرانيهاي سازماني ممكن است رفته رفته موجب كاهش بهره وري و بروز نگرش احساسي گرديده و نوعي احساس پركاري شديد را در سطح خود و گروه القا كند. انعطاف پذيري، هدفمندي و خلاقيت جاي خود را به ديد محدود (TUNNEL VISION) ، مقاومت در برابر تغيير و تصميم گيري ضعيف گردد. نگراني به شدت مسري است و وقتي بدان توجه نشود به سرعت در سطح سازمان پخش مي شود. خوشبختانه، آرامش نيز به همان اندازه مسري است. درست همانند يك سنگ كوچك كه در يك آبگير كوچك امواج گسترده ايجاد مي كند، يك شخص نسبتاً آرامتر در يك سيستم آشفته و نگران مي تواند تاثير قدرتمندي بر ديگران داشته باشد.
ساختن امواج (CREATING THE RIPPLES)
اولين گام براي آرام شدن در يك سيستم آشفته، شناسايي سيگنال ها و نقاط (TRIGGER) نگراني شخصي خودتان است.گاهي اوقات رويدادهاي آزاردهنده را به عنوان عواملي كه موجبات نگراني ما را فراهم مي كنند، سرزنش مي كنيم ولي واقعيت اين است كه تعداد رويدادهايي كه رفتار ما به عنوان يك پاسخ به نگراني مربوط به آنها عمل مي كند، چندان زياد نيست. وقتي يك مشتري استانلي را از كوره به در مي برد، او غبار اين ناراحتي و نگراني را از خود مي تكاند و خود را براي رفتار خونسرد و آرام بعدي آماده مي كند. در شرايط مشابه، LESLIE احساس سرخوردگي و افســردگي مي كند و قبل از تماس با مشتريهاي بعدي بايد مدتي را براي خروج از آن وضعيت سپري كند. چنانچه بتوانيد انگشت خود را در موقعيتهاي كاري و ارتباطات آن روي نقاط حساسي بگذاريد كه بيشتر از بقيه شما را آزار مي دهند، مي توانيد ياد بگيريد آنها را تنها با پايين آوردن ميزان نگرانيتان به طور موثرتري مديريت كنيد.
يكي از روشهايي كه به طور اعجاب آوري منجر به كاهش نگراني مي شود، سعي در حدس رفتارتان به هنگام وقوع يك رويداد ناراحت كننــــــده است. چنانچه سعي كنيد به خاطر آوريد كه در موقعيتهاي مشابه چگونه رفتار كرده ايد و تلاش كنيد تا رفتار پاسخي احتماليتان را اين بار تحليل كنيد درواقع، حاكميت قسمت ابتدايي مغزتان را كه موجب ايجاد و باقي ماندن نگراني مي شود، سركوب كرده ايد. سپس قادر خواهيد بود تا شيوه عملي موثري را به كار بنديد.
روش ديگر براي كاهش نگراني تمركز و تكيه بيشتر بر روي واقعيات به جاي احساسات است. احساسات مي توانند به ما بگويند كه ما نگران هستيم و يك عكس العمل احساسي - احســاس عصبانيت، شادي، غم، سردرگمي و... - را تجربه مي كنيم. اما آنچه كه احساسات به ما نمي گويند آن است كه با موضوعاتي كه به عكس العملهاي احساسي منجر مي شود، چگونه مقابله كنيم. اين كار به تفكر نياز دارد. به محض اينكه توجه خود را از «آنچــه احساس مي كنيم» به «آنچه كه از موضوع مي فهميم» معطوف كنيم، بـاز قادر خواهيم بود تـــا عكس العملهاي نامطلوب را سركوب كرده و عكس العملهاي تكامل يافته تر را قدرت بخشيم. مي توانيم واقعيت را از ترس تفكيك كنيم، نتايج انتخابهاي رفتاري را پيش بيني و بهترين رويكرد را از نقطه نظر خودمان انتخاب كنيم.
تغيير و جــابجايي ديگري در نقطه توجه مي تواند به ميزان بسيار زيادي موجب كاهش نگراني گردد يعني بايد نقطه توجه به جاي ديگران معطوف به «خود» گردد. مادام كه تصوير غلط ><«اگرجيمي (JAMIE) متفاوت بود، اين مشكل از بين مي رفت.» در ذهن ما وجود دارد، هيچ كاري جز ابدي كردن مشكل انجام نداده ايم. تجــربه نشان مي دهد، درحالي كه راه حل بسياري از مشكلات را در تغيير رفتار ديگران جستجو مي كنيم، عملاً براي ايجاد تغيير در ديگران راهي وجود ندارد. همه ارتباطات در تعامل و تبادلات بين مردم خلاصه مي شود. وقتي هر شخص در نوع ارتباط خود در يك رابطه تغيير ايجاد مي كند، درواقع كل رابطه دستخوش تغيير مي گردد.
منشاء تغييربودن
قضيه روبرتا (ROBERTA) و سنفورد (SANFORD) دو همكار در قسمت مالياتي يك شركت برق بزرگ را به طور مثال درنظر بگيريد. روبرتا كه سرپرست بخش است احساس مي كند كه سنفورد متخصص ماليات فروش (بردرآمد) كمتر از حد توانايي خود در كار مايه مي گذارد. علي رغم آنكه سنفورد در كار خود از دانش كافي برخوردار بود، اشتياق كمي نسبت به كار نشان مي داد، در تصميم گيري دچار مشكل بود و به طور معمول بايگانــــــيهـــاي خود را سروقت به پايان نمي رسانيد. روبرتا ملاحظات خود را كه حاصل چند بازنگري بود با سنفورد درميان گذاشت ولي تغييري حاصل نگرديد. تا يك روز «روبرتا» شنيد كه سنفورد پاي تلفن به همسرش مي گفت كه آرزو مي كرد: «روبرتا از ريزبيني بيش از حد دست بردارد» و به او يك مسئوليت واقعي واگذار كند. روبرتا كه كاملاً گيج شده بود از سنفورد براي ناهار دعوت كرد تا در مورد موضوعي كه شنيده بود با او صحبت كند. سنفورد اشاره كرد كه روبرتا با توجه فراوان خود به جزئيات كارهاي او را دوباره انجام مي دهد و تا دقايق آخر بدانها چسبيده و سپس براي بازنگري در شكل، ساختار و زبان به او برمي گرداند.
روبرتا ملاحظات سنفورد را به گوش جان شنيد و تصميم گرفت تا در ترتيبات كاريشان تجديد نظر كند. او هنوز كار بازنگري را انجام مي دهد ولي نقطه نظرات خود را تنها به صورت شفاهي به او اعلام مي كند و به او اجازه مي دهد كه همه يا هركدام از آنها را بپذيرد و يا رد كند. استـــراتژي او به همان نحوي كه برنامه ريزي شده بود، پياده گرديد. روبرتا از تحمــل رنج طاقت فرساي دوباره كاري رها گرديد. سنفورد نيز به درونداد روبرتا به دقت توجه مي كرد ولي خود تصميم مي گرفت و توانست با اعتماد به نفس، كارايي و غرور بيشتر از عهده كار خود برآيد.
فراغت 6 ثانيه اي
براي بسياري از مردم، بزرگترين نگراني در محل كار از اين ناشي مي شود كه نمي دانند بعداً چه چيزي انتظارشان را مي كشد. فرن (FRAN) سابقاً وقتي سرپرست او به طور غيرمنتظره او را به جلسه دعوت مي كرد به اصطلاح «هــزاربار مي مرد و زنده مي شد». او بــــه ياد مي آورد كه همين احساس را در مدرسه وقتي با يك آزمون نـــاگهاني مواجه مي شد، تجربه مي كرد. ولي از وقتي كه تكنيكي به نـــام تكنيك فراغت 6 ثانيه اي را فرا گرفته است، نگراني او در موقعيتهاي غيرقابل پيش بيني به ميزان بسيار زيادي تحت كنترل او درآمده است. از آنجايي كه اين تكنيك سريع است و مي تواند به راحتي در هر شرايطي حتي وقتي كه در مقابل رئيس نشسته است مورداستفاده قرار بگيرد، اين رويكرد را بسيار دوست دارد.
تكنيك به اين صورت است: اول براي دوثانيه نفس خود را به درون بدهيد و هوا را به هر جايي كه به مقداري كمك نياز دارد، بفرستيد. مي تواند هوا به هر جايي از بدن مغز و روح شما فرستاده شود. حتي مي توانيد آن را به سمت ناراحتي ها و ملاحظات خود هدايت كنيد. سپس درحالي كه تمام ماهيچه هاي خود را شل مي كنيد - از سرتان شروع كنيد تا به نوك انگشتان پايتان برسيد - براي دو ثانيه نفستان را بيرون بدهيد. خودتان را همانند استخري آرام و ساكن تلقي كنيد. دست آخر براي دوثانيه هيچ كاري انجام ندهيد. با تمرين فراغت 6 ثانيه اي خود را در موقعيتهــاي نگران كننده، بسيار تواناتر از آنچه انتظار داريد حس خواهيدكرد.
اگرچه رويدادها و موقعيتهايي كه باعث بروز نگراني مي شوند از كنترل ما خارج هستند ولي در يك سازمان نگران، هركس مي تواند رهبري احساسات را به عهده بگيرد، اين يعني مديريت موقعيتها و شرايط با تحت كنترل گرفتن واكنشهاي خودتان، وقتي نگراني شروع به افزايش مـــي كند. نوعاً، در سازمانها افراد مي توانند تاثير بسزايي بر زيردستان، همرديفان و يك تا دو رده بالادستان خود داشته باشند.
رهبران عالي سازمانها، از آنجا كه با افراد بيشتـــري در سازمان تماس برقرار مي كنند مي توانند تاثير مثبت خاصي بر جاي بگذارند. وقتي آنها قادر باشند حتي به مقدار بسيار جزئي آرامتر از بقيه سازمان رفتار كنند، آرامش به كل گروه برخواهدگشت.
بعضي از مردم از يك استعداد طبيعي براي مديريت نگرانيها برخوردار هستند ولي نكته مهم در آموزش آن است كه اين مهارتها بايد آموخته و سپس آموزش داده شود.
اميد بابانيا منصور
مقدمه
هزاره جديد با ورود نسل تازه اي از مأموريتها و مشاغل به درون بخش عمومي آغاز شد و مفاهيمي مانند مديريت عمومي جديد، نوسازي وتواناسازي مطرح گرديد كه هدف آن افزودن فعاليتهاي بخش عمومي است.
تواناسازي ظرفيتهاي بالقوه اي را بـراي بهره برداري از سرچشمه توانايي انساني كه از آن استفاده كامل نمي شود، دراختيار مي گذارد.
پيتر دراكر مي گويد: مديراني كه امروز روي چالشها كار مي كنند و خود و نهادهاي خود را براي رويارويي با چالشهاي جديد آماده مي كنند، رهبران آينده بوده، درغير اين صورت عقب خواهندافتاد و هرگز نخواهند توانست اين عقب ماندگي را جبران كنند«.(1)
درحقيقت توان افزايي يك فناوري موثر و پيشگام است كه هم براي شركتها و سازمانها مزيت راهبردي ايجاد مي كند و هم براي كاركنان فرصت مي آفريند«.(2)
تواناسازي و تيم سازي
»توماس، ولتهوس و اسپريتزر (TOMAS, VELT HOUS & SPERITZER) در حوزه تواناسازي و تيم سازي مفاهيم بسيار دقيقي پيشنهاد كردند كه بايد همانند انواع تئوري هاي چهارگانه »گشتالت« درنظر گرفته شوند.(3) آنها با وجود اينكه هركدام از ديگري مستقل، با هم مرتبط هم هستند و اين چهار نوع عبارتند از:
1 - استقلال (خودمختاري): (AUTONOMY) همانند احساس آزادي در انتخاب و درباره كاري است كه فرد بايد انجام بدهد؛
2 - شايستگي (صلاحيت): (COMPETENCE)كه به توانايي يك فرد در انجـــام يك شغل به طور كاملاً موفق تعريف مي شود.
3 - سودمندي (موثربودن): (MEANINGFULNESS) به درك ارزش شغلي فرد در ارتباط با اعتقادات، طرزتلقي ها و ارزشهاي شخصي تعريف مي گردد.
4 - تاثيرپذيري: (IMPACT) به باورهايي كه يك فرد در ارتباط با تلاشهاي خود انجام مي دهد و بر اميال بيروني فرد در انجام وظايف و رفتار كنترل دارد تعريف مي شود.
تيم سازي برپايه اعتماد متقابل و همكاري صميمانه ميان اعضا و گروههايي استوار است كه براي مدير كار مي كنند. يك تيم كارساز و موثر داراي همبستگي بين اعضاي خودگردان و هدف دار است. مديران به عنوان رهبر و راهنماي گروهها بايستي بكوشند تا ويژگيهاي دلخواه تيمي هرچه بيشتر درگروههايي كه زيرنظر او تشكيل مي يابند به وجود آيد. و درواقع همه توان خود را براي اجراي موارد ذيل متمركز سازند:
ايجاد هماهنگي و توافق ميان خواسته ها و هدفها؛
پيوند كارهاي گروهي با اعضا؛
گردش كارها و وظيفه ها ميان اعضا؛
اطمينان از ارتباط خوب ميان گروهي؛
تشويق نشستهايي بين گروهي به منظور حل مسائل موجود.(4)
تيم كاري: در يك تيم كاري (WORK TEAM) پديده هم افزايي (سينرژي - SYNERGY) مشاهده مي شود و تلاش افراد موجب عملكردي مي گردد كه از مجموع عملكرد اعضا بيشتر است.
تيمها را با توجه به هدف آنها به سه نوع طبقه بندي مي كنند: 1 - تيم هاي حل كننده مسئله؛
2 - تيم هاي خودگردان؛
3 - تيم هاي متخصص.
بهترين تيمها از لحاظ اندازه يا بزرگي آنهايي هستند كه كوچك باشند و مدير نبايد اجازه دهد كه تعداد اعضا به بيش از 12 نفر برسد و اگر سازمان يا واحد موردنظر بزرگ باشد، لازم است مدير، يك تيم اصلي تشكيل دهد كه داراي تعدادي زيرمجموعه و واحد فرعي باشد.
هدف مي تواند مقصد نهايي تيم را تعيين كند ولي تيم هايي كه قرار است عملكرد عالي داشته باشند، بايد داراي ساختار و رهبر باشند تا آنها را هدايت كند و توجه و تلاش آنان را به نظر خاصي معطوف سازد.
از ويژگيهاي عمده تيم هايي كه عملكرد عالي دارند اعتماد متقابل اعضا به يكديگر است، زيرا اعتماد پديده حساس و شكننده است.
نتيجه گيري
چالش عمده رهبران، توانمندساختن كاركنان است، به طوري كه آنان با مشتريان روابط حسنه اي برقرار و نوآوري را پيوسته محقق سازند.
كنت بلانچارد و همكاران او معتقدند كه؛ در توانمندسازي تيم هاي خودگردان جايگزين سلسله مراتب مي شوند و باتوجه به مزايايي كه در ذيل آمده است بهتر مي توانند موجبات توانمند سازي كاركنان را فراهم آورند. (5)
مزاياي تيم هاي خودگردان عبارتنداز:
افزايش رضايت شغلي؛
تغيير طرزتلقي از اجبار به اختيار؛
تعهد بيشتر كارمند؛
ارتباط بهتر كارمند و مدير؛
افزايش كارايي فرايند تصميم گيري؛
بهبود كيفيت؛
كاهش هزينه هاي عمليات؛
افزايش سودآوري سازمان.
|
دكتر حيدر اميران |
|
|
